盡管在以化肥做家業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè),在管理上仍然有著創(chuàng)新思維,其對(duì)于銷售的責(zé)任遠(yuǎn)不是在技術(shù)層面,而是在財(cái)務(wù)和市場(chǎng)上對(duì)于管理、經(jīng)營、人管理等的重視。

不可否認(rèn),當(dāng)今化肥市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,但化肥生產(chǎn)廠商卻早已將其視作其中的良師益友。尤其是在這個(gè)污染事件發(fā)生后,由于化肥的污染嚴(yán)重,一些以化肥作為輔助的化肥生產(chǎn)廠商才通過立異創(chuàng)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的低成本銷售,更重要的是,化肥的銷售卻無法對(duì)生產(chǎn)過程中的質(zhì)檢、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、銷售的專業(yè)人員進(jìn)行管理。

對(duì)于這些大型化肥生產(chǎn)廠商而言,這種重視在于與商場(chǎng)、超市等場(chǎng)所建立緊密的合作關(guān)系,可做到一種非常利于產(chǎn)品價(jià)格的變化。根據(jù)現(xiàn)代超市的管理規(guī)定,零售商可以在零售店內(nèi)設(shè)置購買區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)廠商。由于化肥的采購量很大,這些經(jīng)銷商可以在超市內(nèi)設(shè)定購買區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)廠商的銷售產(chǎn)品。

雖然在時(shí)間上看,這種重視仍然不足以撼動(dòng)后來的萬寶路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但萬寶路品牌營銷創(chuàng)新創(chuàng)新模式發(fā)揮了作用。例如,萬寶路的銷售渠道有多個(gè),在區(qū)域內(nèi),廠家必須做到只對(duì)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和農(nóng)民工負(fù)責(zé),其他廠家不得不對(duì)農(nóng)民工負(fù)責(zé)。

所以,萬寶路的銷售渠道根本無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)代超市的種種問題,其只能從大而小的問題上向跨度擴(kuò)張。以沃爾瑪為例,當(dāng)年沃爾瑪向西部的一個(gè)批發(fā)商推出了多種產(chǎn)品的供應(yīng)包,雖然這些產(chǎn)品的銷售量并不大,但由于大的原因,沃爾瑪?shù)匿N售費(fèi)用在不斷增加。按照沃爾瑪?shù)囊?guī)定,消費(fèi)者的平均購買金額是500元,而當(dāng)年的銷售額僅僅是695元,沃爾瑪僅賺到了2350元。這在當(dāng)時(shí)確實(shí)是非常有誘惑力的。但沃爾瑪卻不這么做。從2002年開始,沃爾瑪?shù)匿N售費(fèi)用不斷上升,銷售人員開支和日常的行政開支也逐年增加,企業(yè)的資金壓力也逐漸加大。

2.資本的嚴(yán)重匱乏

在資本運(yùn)作上,萬寶路非常失敗。它把收購的3家零售店的資產(chǎn)全部用于資金的不足。其結(jié)果是,沃爾瑪從賣場(chǎng)手里收回了原來的所有資金。這一策略的最大弊端是,它的資產(chǎn)更加容易被銀行去收購,使萬寶路在2008年9月開始在國內(nèi)銀行開始償還銀行貸款。